De repente ante nuestros ojos parece despertarse una fiebre de fusiones, sobre todo en pro de la consolidación de un sector bancario, aún fragmentado, con ejemplos como los de CaixaBank y Bankia, y los también anunciados como posibles entre BBVA y Sabadell o Liberbank y Unicaja, etc. Ante esta situación nos preguntamos ¿qué hay que hacer para éstas sean un éxito? porque las fusiones, casi nunca son lo que parece y consiguen lo que se proponen inicialmente: todos hacemos unas planificaciones magníficas de la integración de las distintas áreas con hitos y datos simbólicos que movilizan con eslóganes como los de los 100 primeros días, etc.

Pero debemos tener en cuenta que históricamente en el juego de fusiones y adquisiciones, las operaciones poco exitosas suelen ser más la regla que la excepción. Mientras que la mayoría de los conglomerados tuvieron problemas porque estaban muy poco concentrados en sus actividades y las adquisiciones apalancadas tuvieron dificultades porque se endeudaron en exceso, muchas de las operaciones estratégicas tienen siempre graves problemas a causa de las diferencias irreconciliables en la forma de actuar y comportarse de las organizaciones.

¿Son inevitables los choques culturales? ¿O hay alguna manera sistemática de que los socios de una fusión puedan contrarrestar las probabilidades de que estos conflictos socaven una operación prometedora? La respuesta es un sí rotundo. Se trata de realizar un estudio de las culturas de las diferentes organizaciones para conocer los puntos de partida de cada una de ellas (situación “as is”), definir la situación cultural y organizativa objetivo (“to be”) y establecer planes de acción para tratar de reducir la distancia entre las dos culturas hasta llegar a conseguir un colectivo integrado con una única forma de actuar, entender el negocio y comportarse

La cultura de la organización es siempre el elemento determinante en el éxito de cualquier transformación o fusión, porque la cultura es la que dicta los comportamientos de la gente y ya sabe que “nada cambia, si no cambia el comportamiento de las personas”. Acostumbro a decir que la cultura es el Factor X de las empresas; es decir, se trata de la variable no contemplada que altera de manera imprevisible los resultados esperados de una reacción química, un proceso físico, un planteamiento matemático o, como en este caso, de un proyecto de fusión.

En definitiva, para tener éxito en las fusiones, se necesitan muchas cosas, pero es imprescindible el análisis y diagnóstico de la cultura, pero sobre todo se precisa del coraje para hacerlo, a la vez que contamos de la capacidad estratégica, previsión para planificar y disponer de las políticas adecuadas, procedimientos, etc. para resetear la cultura, entendiendo que la cultura es el juego, porque es lo más importante…lo es todo. Como dijera en su día Lou Gerstner: «En los 10 años que estuve al frente de IBM me di cuenta de que la cultura no es un aspecto más del juego: es “el juego”.»

José Manuel Casado

Socio de 2.C Consulting

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