Prolider, la herramienta de VILLAFAÑE & ASOCIADOS CONSULTORES que gestiona el liderazgo reputacional, cumple quince ediciones. Entrevistamos a la directora del programa para que nos cuente las claves de esta metodología pionera de reputación.

P. Prolider ha medido el liderazgo de las grandes empresas y líderes de este país durante 15 años. ¿Cuál dirías que es la fórmula de su éxito?

R. Creo que, como en las fórmulas en química, su éxito tiene que ver con tres componentes o características específicas del programa.

En primer lugar, por el público al que consultamos. La base principal de Prolider es un panel de personas altamente informadas formado por profesionales con una sólida trayectoria en diversos ámbitos del management, que son buscadas una a una por nosotros y que tienen un conocimiento real de las compañías, no sólo basado en meras percepciones. Tener este conocimiento real hace que su valoración de la reputación sea muy rigurosa, más que en otros estudios enfocados a, por ejemplo, público general, que no tienen por qué conocer la realidad de la compañía más allá de su relación como cliente o como ciudadano.

Por otro lado, creo que es de los pocos programas, sino el único, que evalúa la reputación de los líderes como elemento para generar valor para las compañías que dirigen. Es decir, no trabaja la presencia de los líderes de forma aislada, sino que permite identificar los ámbitos de reputación con los que se asocia a estos líderes, si estas asociaciones son acertadas o no y en qué puntos deben trabajar; pero siempre con el objetivo de incrementar, de aportar valor a la reputación de la compañía que dirigen. Digamos que sería identificar y extraer todo el potencial de los líderes, y ponerlo al servicio de las empresas.

Por último, por la trazabilidad de los datos. Los equipos, bien sean de comunicación, marca, métricas… valoran mucho la trazabilidad en el tiempo de los datos, porque ver la evolución permite extraer conclusiones mucho más ricas e incluso poder anticipar. Quince años no es solamente un bonito número de aniversario, sino que demuestra la solidez del programa y la gran fuente de información que constituye.

P. ¿Cómo ha evolucionado la figura de liderazgo a lo largo de todos estos años?

R. Hace unos meses realizamos un análisis de cómo había evolucionado la importancia de los atributos de liderazgo para esta población altamente informada, y nos dimos cuenta de que sí se han producido variaciones, pero también nos permitió concluir que hay aspectos que eran y son vistos como los más importantes para un líder: que tengan visión estratégica, valores, una buena gestión… Es decir, las cualidades de gestor motor de la compañía son importantes y eso no ha cambiado. Lo que ha cambiado es el papel que juega o puede jugar el líder en el impulso de la reputación de las compañías. 

Hemos visto que, con el paso de los años, se demandan más ciertos aspectos de los líderes y se recriminan más otros. Por ejemplo, es absolutamente imprescindible que sean abanderados de la ética en sus empresas, y para ello se les exige que tengan conductas intachables, ya no se toleran conductas impropias y, cuando se producen, son penalizadas. También vemos cómo se les demanda que estén implicados en la gestión de las personas, quizá no directamente, porque los líderes tienen buenos equipos de Talento, pero sí que tengan el cuidado de los empleados entre sus prioridades.

Por otro lado, y ya vinculado con los movimientos que está habiendo en la sociedad, se demandan líderes más innovadores, que estén al menos al tanto de las nuevas tendencias de la sociedad, que sean accesibles…

Un buen resumen sería decir que es importante que, además de ser buenos profesionales gestores –que se da por descontado si han llegado a ser los máximos ejecutivos—, se les vea como personas en contacto con las personas. Y dentro de las personas están los empleados, los clientes, la sociedad… y todos ellos con sus necesidades y expectativas.

P. La metodología también ha ido incorporando nuevos elementos, ¿no?

R. Sí. Aunque Prolider nació eminentemente como un programa de evaluación y gestión de la reputación de los líderes, hace unos años incrementamos los indicadores de evaluación de las propias empresas. Por dos razones: para ver más rigurosamente la transferencia reputacional líder-compañía y para aprovechar al máximo todo el conocimiento que nos transmitía el panel.

Pero es verdad que con motivo de la decimoquinta edición, que es una fecha muy señalada, y después de llevar años acompañando y escuchando a nuestros clientes, quisimos dar una mirada a la metodología y ver cómo podíamos mejorarla para convertirla en una herramienta clave para las empresas. Como resultado, hemos realizado algunas modificaciones e incorporado algunos elementos, que, siempre respetando la trazabilidad de los datos, convierten a Prolider en un programa muy completo y muy sólido para determinar cómo es la reputación de las compañías y los líderes y obtener líneas de trabajo estratégicas.

Principalmente, por destacar lo más relevante: hemos dado más peso al tratamiento de los datos, hemos incorporado e integrado el análisis de la huella digital desde el ámbito de la reputación y hemos adaptado los tiempos y las entregas para obtener un diagnóstico del desempeño en el año y, de cara al siguiente ejercicio, retos a trabajar.  

P. ¿Cómo se mide el liderazgo?

R. Contar con varias fuentes es la mejor forma que tienen las compañías de tener una visión completa de su reputación. Prolider constituye una muy buena fuente, que mide la reputación de compañías y líderes en base a variables e indicadores que pueden ser comparables con otros estudios de los que disponen las empresas.

Sin embargo, la principal diferencia de Prolider es, como comentaba al principio, la fuente de la que nos nutrimos para tener esta valoración. Nosotros solamente consultamos a personas que son realmente informadas, que realmente tienen conocimiento sobre las compañías y los líderes sobre los que opinan, a través tanto de las personas altamente informadas como de un panel de periodistas de referencia. Además, el evaluar y medir tanto a las compañías como a sus líderes, la integración de los dos análisis permite gestionar y formalizar la transferencia reputacional entre ambos.

Y lo último que me gustaría destacar, porque es también un elemento diferenciador de Prolider, es que todos los indicadores que obtenemos se sustentan en justificación cualitativa, lo que permite tener gran cantidad y calidad de información, que nos dice el porqué de las valoraciones y cómo mejorar.

P. ¿Por qué PROLIDER siempre será una metodología necesaria?

R. Prolider es una metodología, sino necesaria, desde luego muy relevante y estratégica, por dos factores: primero, porque para trabajar la reputación de las compañías para lograr nuestros objetivos, es necesario contar primero con estudios que nos permitan saber cuál es el punto desde el que partimos y ver cómo vamos avanzando; y cuanto más riguroso sea ese punto del que partimos, más certero podrá ser nuestro trabajo. Segundo, y, como decía antes, así nació Prolider, porque la capacidad que tienen los primeros ejecutivos, los líderes de las compañías, de aportar valor a las empresas de las que están al frente, es enorme. En V&A trabajamos el liderazgo desde la fundación de la firma, pero cada vez vemos más estudios que trasladan esta importancia y capacidad de los CEOs para impulsar la reputación de las compañías. Pero también para esto es necesario saber primero cómo se me evalúa, en qué medida mi reputación me la da la compañía que dirijo o al contrario, en qué medida hay cualidades que se me reconocen que podrían impulsar a mi compañía.

En definitiva, es necesario porque para trabajar algo hay que medirlo, y Prolider aporta esa medición de forma sólida; y porque es necesario saber hacia dónde trabajar y saber qué expectativas se están poniendo en mí, y eso también lo aporta Prolider, porque no es solamente métricas sino que lo más relevante de Prolider es la calidad de las justificaciones cualitativas, y eso permite contar con Insights de mucho valor.

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