Justo Villafañe. Presidente de Villafañe & Asociados y catedrático de la Universidad Complutense de Madrid

El liderazgo… ¿qué liderazgo? El papa Francisco; el presidente Macri; Leo Messi; Luis Pagani… o la Iglesia católica, la Nación Argentina, el FC Barcelona, Arcor. A quién, o a qué, se refiere este titular: a las personas o a las organizaciones que esas personas dirigen. La respuesta de quien suscribe es que esos cuatro liderazgos son indistinguibles porque, hoy por hoy, se encuentran ininterrumpidamente asociados como lo están los puntos de un círculo. Otra cosa es que el círculo que constituye el liderazgo sea un círculo virtuoso o vicioso.

Desde la Teoría de la Reputación Corporativa se habla de un círculo virtuoso cuando se produce la transferencia reputacional entre el CEO de una empresa y su compañía, o viceversa. Es decir, puede ser el primer ejecutivo el que aporte parte de su reputación personal y profesional a la organización, como es el caso de los liderazgos consolidados, en los que la reputación corporativa se nutre en un tanto por ciento muy variable según las fuentes científicas consultadas, pero importante en cualquier caso; pero también sucede que cuando uno de estos reputados CEOs es relevado por un nuevo ejecutivo ocurre justamente lo contrario, que la compañía es la que le aporta, al menos durante un tiempo, su reputación como organización con una larga trayectoria de cumplimiento con sus principales grupos de interés.

En todos los países ha habido, y hay, círculos virtuosos en el mundo empresarial. Sin duda el que constituyeron Apple y Jobs o Jobs y Apple ha pasado ya a la historia, pero el que siguen formando el ya citado Luis Pagani y Arcor no es menos virtuoso pese a que existan diferencias, fundamentalmente de capitalización, ya que según Merco –el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, y el más riguroso de cuantos existen en el mundo—así lo certifica en los nueve años de existencia en Argentina en los que el liderazgo compartido por Pagani y Arcor se ha mantenido inalterado.

La transferencia reputaciónal que constituye uno de los conceptos nucleares de la teoría reputacional del liderazgo es gestionable, como lo son todos los activos –tangibles o intangibles, su naturaleza es lo de menos—que aportan valor a una empresa, y la gestión integrada de la reputación del CEO y de la organización que dirige constituye uno de los más valiosos activos corporativos en la actualidad. Prolider es la marca comercial del programa que en España se viene elaborando, anualmente, desde 2005 y en el que han participado, y lo siguen haciendo, los principales “círculos virtuosos” de la reputación y que al igual que en Chile, donde también se elabora desde hace dos años, se va a implantar en Argentina en 2019.

Prolider nada tiene que ver con la visibilidad del primer ejecutivo de una corporación; muy al contrario, se basa en principios que persiguen la asociación de sus intervenciones con los valores del posicionamiento personal y corporativo. No es un programa comoditizado, sino basado en evidencias empíricas a través de las cuales las fortalezas del CEO y de su compañía se pueden sumar y disminuir las debilidades de ambos gracias a meta-datos que objetivan las metas aspiracionales del tándem que forman las dos partes del binomio reputacional: su primer ejecutivo y la empresa.

Argentina, no obstante, presenta una disfunción empírica con relación a la citada trasferencia reputacional: en el top ten tanto del ranking Merco 2018 de las empresas con mejor reputación, como en el de los líderes más reputados, solo existe una correspondencia del 20%, es decir, solo dos círculos virtuosos aparecen en los citados top ten: Pagani y Arcor en la primera posición y Daniel Herrero y Toyota en la tercera. Mientras tanto en España dicha correspondencia líder-empresa asciende al 70%; en Brasil, Colombia y Perú al 60%; en Chile al 50%… Lo que evidencia, en mi opinión, la falta de una gestión profesional del liderazgo en Argentina… como evidencian algunos, solo algunos, de los ejemplos citados al principio de este texto.

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